Notice descriptive

• Présentation du témoin (00:00:00 - 00:00:59). Frédéric COIRIER, âgé de 46 ans, est président de Poujoulat, il dirige cette société depuis 2002. Il présente son parcours scolaire, en école de commerce (ESSEC), puis à l'Université de Dortmund en Allemagne, volontaire au service national entreprise (VSNE) aux Etats-Unis. Il a rejoint Poujoulat en 1999 en tant que chargé de projets sur des nouveaux développements (digitalisation) et a pris la direction générale du groupe 3 ans après son arrivée.
• Description de Poujoulat (00:01:00 - 00:03:05). Frédéric COIRIER présente les 3 activités de Poujoulat, en commençant par son activité historique, le conduit de cheminée, qui représente encore 55% de l'activité du groupe, puis le deuxième métier, apparu au début des années 2000, puis la troisième activité, le bois énergie, créée il y a une dizaine d'années.
  Il présente des chiffres clés : 240 millions de chiffres d'affaire pour le groupe, qui comporte 1500 salariés, est présent dans une dizaine de pays via des filiales de commercialisation et de production.
• Prise de conscience de la gravité de la situation, pour l’économie et pour votre entreprise (00:03:0 - 00:05:59). Frédéric COIRIER déclare que la prise de conscience s'est faite-via les filiales à l'étranger. Il précise que la Covid-19 ne s'est pas trop ressentie chez Poujoulat, car  la majorité des usines sont situées en province, dans des zones rurales.
  Il y a eu un arrêt complet de l'activité au 15 mars avec des donneurs d'ordre dans le bâtiment qui ont tous arrêté en France, mais pas à l'étranger. Frédéric COIRIER explique ensuite comment il a fallu s'adapter à ces situations différentes entre les pays et comment les trois activités de l'entreprise ont pu continuer, ou non. Cette situation différente entre les activités a permis de garder un certain niveau d'activité, et surtout de redémarrer plus vite.
• Réactions à chaud en tant que personne et en tant que dirigeant (00:06:00 - 00:08:41). Frédéric COIRIER déclare que sa première décision a été d'essayer d'anticiper en permanence les étapes. Le témoin développe sur le fonctionnement et comment l'entreprise a systématiquement anticipé.
  Frédéric COIRIER ajoute que l'entreprise a toujours répondu à son écosystème, ce qui a fait la différence sur la durée.
• Conséquences immédiates du confinement (00:08:42 - 00:11:25). Frédéric COIRIER explique que la conséquence du confinement est qu'il n'y a plus eu de commandes, mais des refus de livraison.
  Le témoin explique qu'ils ont vite compris que le marché s'était arrêté dans la construction et décider immédiatement de stopper les usines. Le témoin explique qu'il n'avait jamais fait ça, en tout cas pas depuis 20 ans. C'est difficile psychologiquement.
  Frédéric COIRIER explique que les ouvriers sont très attachés à leurs postes de travail. La plupart des usines se sont arrêtées, sauf en Pologne et dans les filiales étrangères. Ils ont cependant toujours gardé une permanence (support et accompagnement) et qu'ils ont mis en place d'une organisation en protégeant les postes clés.
• Certaines usines ont continué à tourner. Vous avez fait appel au volontariat ? (00:11:26 - 00:12:28). Frédéric COIRIER explique qu'ils ont fait appel au volontariat pour la reprise uniquement. Ils ont eu plus de candidats que de commandes. Le sujet principal a été de gérer le stress du retour au travail. Les collaborateurs sont revenus dans des conditions détendues, grâce à cette gestion du stress.
• Organisation de la gouvernance de l'entreprise (00:12:29 - 00:13:14). Frédéric COIRIER explique que des comités de pilotage ont été mis en place sur chaque site, et qu'il avait des points quotidiens avec l'ensemble des services. Ils ont suivi en direct la situation de la production.
• Décisions les plus fortes à prendre en tant que dirigeant (00:13:15 - 00:15:21). Frédéric COIRIER explique que la décision la plus forte était l'arrêt des sites, sans savoir pour combien de temps, avec des conséquences économiques et sociales. Il ne savait pas dans quel état les gens allaient revenir après le confinement. Poujoulat avait déjà connu des crises, mais pas aussi généralisée. 
  Frédéric COIRIER parle de la décision difficile après le confinement : relancer. Les gens au départ avaient une appréhension à relancer, surtout en avance de phase.
• Changements dus à la crise qui vont perdurer (00:15:21 - 00:17:58). Frédéric COIRIER  déclare que le confinement a développé plus de communication, plus d'anticipation avec la mise en place de nouveautés, comme plan de crise, plan de continuité d'activité.
  Les changements vont perdurer mais pas d'une façon idéalisée. Les gens ne souhaitent pas le télétravail, en tout cas en province. La présence sur site est nécessaire, mais que la visioconférence va perdurer et permet de répondre à des enjeux écologiques. La Covid-19 est un accélérateur.
  Frédéric COIRIER ne croit pas au télétravail complet, au bureau flexible (flex office) total et que la présence est nécessaire pour des questions de culture, d'appartenance et de convivialité ("sans ça, il n'y a pas d'âme, pas de valeurs partagées").
• Victoires ou réussites pendant ce premier confinement (00:18:01 - 00:20:37). Frédéric COIRIER déclare que sa plus grande satisfaction est la façon dont ils ont réaccéléré. Selon lui, c'était un test important sur la résilience de l'organisation, sur la sécurité, sur la mobilisation des équipes. Les numéros de portables des salariés ont été notés, avant qu'ils ne partent, pour pouvoir leur envoyer des informations (au minimum deux messages par semaine).
  Un système de rotation a été mis en place et a permis un redémarrage très rapide. Le résultat du mois de mai 2020 a atteint 85% du mois de mai de l'année précédente.
  Selon Frédéric COIRIER, les gens se sont peut-être rendus compte de l'importance de leur entreprise.
• Deuxième partie. Actions spécifiques mises en place après le déconfinement (00:20:40 - 00:24:10). Frédéric COIRIER déclare que l'action spécifique mise en place concerne l'équipement, avec l'approvisionnement massif en masques, le renfort des mesures sanitaires. Ils ont espacé les équipes. Cela a coûté beaucoup d'argent, mais c'était nécessaire pour garantir  la sécurité. Frédéric COIRIER précise que toute la maintenance s'est mobilisée pour fournir les équipements.
  Frédéric COIRIER explique que les clients ont continué à commander pendant le confinement, ils ont donc continué de produire tous les produits qui étaient dans le carnet de commandes. Du 15 mai au 30 juin 2020, l'entreprise était dans un rush. En temps normal, les mois d'avril-mai-juin sont des mois pendant lesquels la production est forte. Depuis le mois de mai 2020, l'entreprise produit donc à 110%. L'entreprise a un retard significatif d'activités, mais produit 10% de plus que l'année dernière. Il faut expliquer cette situation aux salariés, qui avaient l'impression que tout allait très bien, alors que deux mois ont été perdus et qu'ils ne seront pas totalement rattrapés.
• Impact sur la stratégie de l'entreprise (00:24:11 - 00:26:21). Frédéric COIRIER déclare que cela a conforté le renforcement de la digitalisation. Les ventes ont triplé sur l'e-commerce. Ils ont continué à travailler la logistique aussi et à investir dans le bois énergie (l'usine qui devait démarrer en juillet a démarré en octobre). La Covid-19 est révélatrice des points forts et des points faibles des organisations. Selon lui, c'est une occasion d'accélération. L'entreprise a fait un pari sur l'avenir en choisissant d'être toujours en avance de phase.
• Sujets non abordés par PDH que le témoin souhaite aborder (00:26:29 - 00:27:54). Frédéric COIRIER déclare être fier de ses équipes, de la capacité à s'adapter. Il a été surpris de la réactivité des équipes, du mouvement et du positif. Selon lui, beaucoup de chefs d'entreprise peuvent rendre hommage à la résilience de leur organisation.
• Conclusion (00:27:56 - 00:30:33). Il est intéressant de connaître un certain nombre de cas d'entreprises qui ont connu des fortunes diverses dans une période totalement inédite. C’est vrai qu’il y a eu la crise de 1929, celle de 2008 qui était très violente, mais qui était plus courte et financière. La mondialisation, à tous points de vue, a fait que globalement ce virus a voyagé sur tous les continents, pas forcément phasé de la même manière. On a vu les effets incroyablement impactant, et le coût de cette pandémie qui va être à l’échelle planétaire absolument colossal. C’est inédit car effectivement on n’avait pas anticipé cela dans tous les business model, on n’avait pas anticipé cela d’un point de vue étatique. A l’échelle de la planète, on n’aurait jamais pensé qu’un virus nous immobiliserait à ce point-là et déclencherait de tels effets de panique. Notre société a évolué, nous faisons attention aux hommes, l'économie n'a pas été privilégiée. Il faut vraiment modifier des organisations, s’adapter. Le digital permet évidemment une certaine adaptation, mais il ne peut pas tout compenser. Il faut réfléchir sur l’organisation, l’anticipation d’évènements qui pourraient être climatiques, des attaques numériques. Il y a évidemment beaucoup de menaces, il ne faut pas avoir peur. Dans un monde ouvert, où tout communique à grande vitesse, il est évident que ce n’est peut-être pas la dernière crise et il s’agit d’anticiper au mieux tous ces risques, de prendre ce qui vient de se passer comme un stress test.

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